拥有8000平方米中心仓，从经销商渠道进货建库存，以中心仓为核心规划物流线路，自营车队免费配送，兴建线下汽配连锁便利店。百川联合在全车件供应链领域的打法到底是轻还是重？
“易损件适合自营，全车件适合撮合”，在汽配供应链领域，这一观点不断被人提及。
中驰车福从最初自营到退出交易，巴图鲁打造城市合伙人体系，开思汽配的B2B撮合平台，在全车件庞杂的SKU面前，各供应链平台都在走一条避重就轻的道路。
百川联合发起人唐晓洪做出了不同选择：在杭州，他们拥有一个8000平方米的中心仓，从经销商渠道进货建库存，以中心仓为核心规划物流线路，自营车队免费配送，正在兴建线下汽配连锁便利店——产品、仓储、物流配送、线下门店，用一种他人看来的重模式切入全车件供应链。
“我们建中心仓，建库存，自营物流配送，但我们的模式未必比撮合平台重。这是两条路径，他们向左走，我向右走，最后殊途同归，都会走向自营。”唐晓洪对AC汽车说。
唐晓洪是汽车领域的老兵，2001年从汽配城的配件公司做起，主营金杯汽车全车件；三年后成立杭州金日汽车零部件有限公司，进军汽车零部件生产领域，年产值超过2亿；2014年，唐晓洪成立百川联合，致力于打造汽车零部件集成供应链平台。
从生产端的视角，唐晓洪观察到了汽车后市场渠道的混乱和无序。作为生产商经常难以找到比较合适的中间商，触及终端维修厂的代价过大，这是困境，也是机会。
“最近3-5年，售后渠道的变化很大，尤其是易损件，可能像美国那样初步形成全国性连锁，但是全车件还没形成清晰的格局，所以对我们来说还有机会。”
唐晓洪认为全车件专业属性过强，仅通过互联网来改造行业行不通，而是要通过线下渠道做起，让行业+互联网。而他在生产、销售、国内经销商渠道建设、海外欧美市场以及出口贸易等领域积累的经验，能够在一定程度上帮助他更好的理解行业，了解终端维修厂的需求。
作为行业定位，百川联合的目标是替代汽配城这种业态，而不是汽配城当中的某个汽配商。后者是百川联合整合的对象，通过统一平台统仓统配，建立一条新的流通渠道。
在品类扩充上，百川联合的思路是以车系为单位去扩充SKU，目前已经覆盖16个车系，涵盖50万SKU，今年将扩充至21个车系。
唐晓洪对AC汽车说：“我们是有效SKU，有稳定的供应商、市场能接受的价格、产品质量信息、周转率信息，更基础的有产品编码信息，组合起来就是有效SKU。”
在上游供应端，借助杭州金日工厂背景在渠道上累积的资源，百川联合的供应商包括厂家、品牌代理商、部分横向件供应商与全车件配件批发商，以工厂、品牌代理商为主。目前合作的供应商有800-900家，主要分布在浙江、广州、北京三个地方。
唐晓洪介绍百川联合类似京东的模式，他们在杭州拥有一个8000平方米的中心仓，3000万左右的库存，存放着从供应商端拿到的货品，以中心仓为中心向维修厂供应订单上的配件。浙江省有2.5万家左右维修厂，百川联合目前以杭州为中心，与150公里范围内的3000家有合作。
中心仓3000万库存的周转率是一个月，唐晓洪解释了他们是怎么样才能做到的：“通过前期数据积累，我们只把一个月卖一次以上的货品放在中心仓，如果一个月卖不掉一个，我们打包给杭州大型全车件供应商，向他们直接拿货。”
目前中心仓的SKU占百川联合全部SKU的20%，但能贡献总体销售额的70%左右，基本符合二八原则。
以中心仓为中心，辐射150公里半径，百川联合自营物流配送，为3000家维修厂无偿提供物流配送服务。为此百川联合规划了21条物流线家维修厂，一个业务员负责3条线路。唐晓洪介绍，有时候三个镇开一条线路，或者一个小县城开一条线路。
每条线路配置一辆汽车，每天两班制，早上7点发车，下午12点发车。上午的订单下午送达，下午的订单第二天早上送达。如果客户太远，集中由中转车配送给客户。
另外，百川联合开始规划汽配连锁便利店，诸暨连锁便利店已在2018年7月18日开业。便利店承载两种功能，一是作为全车件的中转站，二是运营易损件业务，目前一家便利店辐射3条物流线路。
唐晓洪解释了这一规划的可操作性：一位业务员负责3条线家左右的客户，由于全车件黏性高，业务员把300家客户的客情关系做好，后期切入易损件相对容易。如果一家便利店运营成熟，百川联合鼓励业务员以入股的方式来进行合作，员工出40%金额，公司出60%金额，但是分红方面，员工拿60%，公司拿40%。
目前一家便利店标准投入30-50万元，店面大小100平方米。易损件产品以国际大品牌和国内品牌组合，前期以单项件为主，会根据各区域历史数据和汽车车况进行产品调整。
百川联合组建了一个40人左右的客服中心，维修厂通过电话、微信、QQ等方式联系客服中心进行询价和下单。同时，百川联合的SaaS系统正在开发中，用以提升工作效率，更好地服务客户。最重要的是，百川联合与维修厂之间100%现金结账，不接受账期。配送员将配件送到后及时结账。而对于上游供应商，百川联合有两个月的账期，这样一来可以缓解现金流的压力。
在盈利方式上，百川联合通过服务和产品，赚取差价利润，后期通过规模扩大、服务能力提升、客户黏性增强、供应链优化，可提高差价利润能力。2017年全年销售额8000万，2018年上半年同比增长112%，2018年目标销售额1.5亿元。
在实际盈利层面，唐晓洪做了测算，一条物流线万，可实现盈亏平衡。目前三分之二的业务量走的是百川联合自营物流，三分之一还是走汽配城物流，今年年底将全部调整为自营物流。
以上半年的5000万元销售额来计算，平均到每条物流线万元左右，唐晓洪介绍目前做的好的物流线万元，今年的目标是公司实现全面盈利。
2020年是百川联合重要的时间节点，预计在此节点上完成浙江省的布局。物流线条，汽配连锁便利店达到60家左右，车系扩充到30个以上。
唐晓洪的测算是：2.5万家维修厂，每家维修厂配件采购按照单月10万来计算，2.5万家维修厂的配件需求达300亿。百川联合要做到5%的市场占有率，也就是到2020年全年销售额达到15亿左右，平均到每条物流线万。
唐晓洪认为此模式的主要挑战在两方面，一是中高层人才的匮乏，需要更多对汽配行业商业逻辑有理解的人才；二是数据系统的不标准化，特别是后者。
百川联合通过四年多经营建立的16个车型体系，仅能初步满足修理厂的部分需求，要将维修厂模糊的需求转化为准确的产品，必须要有更全面、更具体、更准确的数据支撑。这是百川联合后期要解决的问题。
由于与维修厂之间100%现金支付，同时供应商有两个月账期，保证现金流的稳定、健康；
每条物流线路只配备一辆车和一个配送员，单月成本在1.5万元-2万元之间，相当于把连锁店面和人员成本省了；
汽配连锁便利店通过与优秀员工合作的方式，降低投入成本与管理成本，同时逐渐增强客户黏性。
与撮合平台对比，撮合平台前期花费大量资金投入到系统和数据方面，唐晓洪认为，一方面线上平台推广成本高、获客能力差，另一方面由于平台数据不够全面、准确和人性化，加上维修厂的采购习惯难以改变，导致维修厂在实际操作的流程中，使用体验比较差；相反，百川联合从线下做起，先建立起与维修厂间的信任，后续向维修厂导入线上平台的成本更低。
当然，模式轻重不能决定模式好坏，重点是能否在市场中走通。随着资本的介入，汽配供应链的整合脚步在提速。我们静待时间给出答案。
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