每个阿米巴都独立自主地开展经营。同时，任何一个人都可以发表自己的意见，为经营出谋献策，并参与制订经营计划。这里的

  当每个人都通过参与经营得以实现自我，全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候，团队的目标就能实现。

  全员参与的精神，也适用于公司活动和聚会。为了培养开放式的人际关系、伙伴意识、家族意识，我们大家常常举办各种活动，并同工作一样，要求全员参与。

  如上所述，京瓷很看重“全员参与经营”。普通企业往往采取“金字塔式”的经营模式——顶层是社长，社长下面是核心干部，核心干部下面是各组织的部长和科长，命令自上而下传达，各部门奉命行事。但在创业初期，我就毅然决定，让公司仅有的28名员工共同参与经营。

  我当时缺乏经营企业的经验，既没有信心自己掌舵和拍板，也没有信心指导和率领全体员工，于是便在不安之中想出了这个办法。可以说，我最初决定导入“全员参与经营”的动机并不光彩，它是我这个软弱的领导在不安之中找到的出路——“大家一起经营”“大家一起思考”。

  如果员工按照上级的命令行事，往往会形成“上令下行”的模式。听命者只能奉命行事，既不会独立思考，也不会主动察觉缺陷，是一种消极被动的工作态度。换言之，这样的工作状态是机械的、无意识的。

  在执行命令时，并没有调用自己的想法和意识，而是把“完成上级指示”作为理由，放弃独立思维，以无目的、无意识的态度达成目标。于是便形成了一种普遍消极的职场处世术——“上面怎么说就怎么做；不用太努力，达成目标就好；不用太卖力，做到不挨骂的程度即可”。

  与之相对，如果员工能够参与企业经营，心态就会截然不同。尤其当企业家对普通员工说：“我希望你和我一起思考经营方针。我一个人心里没底，所以想依靠你的智慧。”员工势必会受宠若惊。“社长居然这么看得起我，那我可得努力思考，为公司的发展出一份力。”要以这样的方式激发员工的主观能动性，以此来实现“全员参与经营”。

  当积极性被激发的瞬间，员工便会心生“自己也要主动思考”的念头，从而一改之前的消极态度——“这是上司的命令，哪怕自己不情愿，也不得不做好表面工作”。即便没有上级的命令，也会积极地谋划及参与经营，努力实现自身的想法。

  当员工热情参加企业经营时，其对于经营事业本身的责任感也油然而生。换言之，让员工参与经营，能够培养他们的使命感——“社长竟然找我商量事务，可见我是一个被器重的人。自己必须努力，不能辜负社长的期望”。

  前文中已经提到，“有意注意”是我的常用词。其含义为”有意地倾注注意力”。

  比如，某处突然传来声响，于是扭头寻找音源，这种行为就是“无意注意”。即在下意识的状态下，受到声音的刺激而反射性地回头。

  请允许我在这里“拾人牙慧”，引用中村天风先生的名言。他曾说：“人生在世，要时时驱动自身的意识思考事物，切不可无意识地虚度光阴。”这也是企业经营的关键所在。

  在经营活动中，不管看似多么微小的事，都要集中精神，认真思考，调动自身的注意力。这便是”倾注注意力”。

  “这是小事，交给部下全权处理即可；这是大项目，我得自己思考。”如果企业家以这种态度从事经营，一旦面对必须靠自己做出判断的重大问题时，由于平常没有养成“事事有意注意”的习惯，到了关键时刻，往往既无法有效思考，也无法有效决策。这样的失败案例很常见。

  正因为如此，天风先生才告诫世人：“不管看似多么微不足道的事，都要全神贯注地思考。人生在世，应该养成这样的习惯。”

  而所谓“全员参与”的经营方式，便是一种激发员工主观能动性的手段。“对公司经营，我信心不足，因此希望我们大家协助我。咱们一起群策群力，共同经营”。

  这样的话语能让员工产生共鸣：“既然社长都这么说了，那我们也应该努力，一起为企业经营出谋划策。”员工一旦具有这样的心态，就等于是对企业经营倾注了意识。即到达了“有意注意”的境界。

  京瓷公司一直很看重保持全体员工齐心协力、同心同德的状态——“公司如此器重我，我必须和社长一起努力，思考公司事务”。

  为了尽量创造让全体员工共同参与的机会，公司经常举办诸如联欢会、运动会员工旅游和慰劳会等集体活动，意在增进员工之间的交流与团结。

  然而，每次举办这样的活动时，总会有一些老员工发出不和谐的声音：“和公司里的小年轻儿一起闹腾有啥意思。”

  对此，我总是强调：“不管什么活动，如果做不到全员参与，则无意义。公司之所以举办各种集体活动，并不是为了单纯玩乐，而是为了让大家在拥有共同体验的过程中，增进情感和团结。”

  普通的企业在举办活动时，往往会有人以很多理由缺席。其实，企业的规模越小，“全员参与”就越是必要。

  关键在于，通过贯彻“全员参与”的原则，让每名员工感受到“自己是被企业所需要的一分子”。

  京瓷企业成立于1959年。1955年，“保守合同”(日本的两大保守党自由党和日本结盟成为“自由”)成立，从而形成了日本人常说的“五五年体制”(日本政坛在1955年出现的一种体制，即政党格局长期维持“作为执政党的自由”与“作为在野党的日本社会党”的两党政治格局。——译者注)。

  当时也正赶上“神武景气(日本从1954年12月至1957年6月出现的战后第一次经济发展高潮。——译者注)”，可谓是日本经济快速地发展的开端。

  与此同时，以“总评”(“总评”的全称为“日本劳动组合总评议会”，是日本最大的全国工会中央组织。——译者注)为核心的工会运动也在全国各地蓬勃开展。

  1960年，日本又发生了围绕“60年安保”(“60年安保”是指1960年1月19日，日美两国签署的《日美共同合作和安全条约》。——译者注)的安保骚动，各地掀起了的热潮。

  在如此瞬息万变的社会浪潮中，包括京瓷在内的非公有制企业都遭受了巨大的影响，不少企业内的工会组织采取了过激行动。

  在那样的大环境下，劳资纠纷自然不足为怪。其并非单纯的经济斗争，而是一种社会风向的反映。当时，每家公司里都有过激派，他们不理解企业家的苦衷，片面强调劳动者的权利。

  要说服抱有这种思想的员工，可谓难于上青天。经过苦苦思索，我发现，要想解决这种纠纷，企业家和劳动者之间必须做到相互理解和体谅。

  只有体会到了彼此的苦衷和难处，双方才能坐下来心平气和地谈判。换言之，只有处于相同的思想维度，才能实现彼此间的对话。

  而我所强调的“全员参与”，正是一种让劳资双方思想一致的有效手段。双方之所以无法相互理解、水火不容，正是由于各自所处的“世界”差异太大。

  双方固守各自立场，一味地考虑自己的利益，主张自己的想法，结果自然是持续对立。

  劳动者在要求涨工资和加奖金时，可以假设自己是支付薪水的老板，一旦以企业家的立场设身处地地想问题，就能察觉自己的要求是多么不合情理、荒唐无稽。

  自京瓷成立以来，我就一直在思考“什么样的企业才能做大做强”。我的答案是：“包括思想和经营在内的各个层面，劳资双方都在水准较高的同一境界。这样的企业才是最强的。”

  在京瓷，一切信息都对所有员工公开。为了让全体员工参与经营，公司从不搞秘密主义。

  如果员工的知识、经营能力等各方面都与企业家处于同样的高水准，劳资纠纷就不有几率发生。反之，员工与企业家之间的思想鸿沟越大，劳资纠纷就越容易爆发。这是我多年来的经验之谈。

  如上文所述，“全员参与”这一理念诞生的动机是原始且幼稚的，但其意义却非常深远。

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