经常被问到企业该怎么样制定战略。往往不知从何答起，因为这样的问题是无法三言两语说清楚的。需要手把手教，慢慢培养整个组织的战略思考和制定能力，建立相应的流程，养成良好的习惯，才能逐渐形成好的战略。

  不少人问这样的一个问题时，很明显在期待一个简单的答案，可以轻易地解决困扰他们的战略问题。其实这是一个严重的误区。

  好战略是如何形成的？就像世界上的所有好事一样，没有一点捷径。战略往往源于苦思后的顿悟。第一步是要真正了解到底什么是战略。其实, 战略首先是一种思考的方法。战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来发展路径进行取舍，并以此指导企业日常的运营决策。越面对复杂的环境，企业越需要战略。有战略的企业清楚自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业假如没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。战略应该是在竞争的前线阵地拼命奋斗的过程中，充分掌握市场的规律，用一定的方法，经过痛苦的思考而最后形成的一种判断和取舍。它既不是空坐在书斋里想出来的，但也不是靠执行能力拼出来的。想明白了，才能做到位。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。

  其次，到底有没有花足够的时间和精力去思考战略问题？很多企业家抱怨太难找到差异化的战略。能试的都试过了，最后还是陷入价格战的泥潭。差异化当然很难，不难又凭什么成为竞争优势的基础呢？但是，认真想想，在这样一件重要的大难事上，企业往往只花了少而又少的时间。企业做预算，甚至做一个大的营销计划，要花多少时间？战略呢？不少企业希望一年开两天的务虚会，就能处理问题，未免把事情想得太简单。即使这两天的会也往往开不到要害上。开头和结束的时候讨论一下未来两三年的规划，中间大部分的时间依然花在具体的运营细节上了。而且会开完就完，很少会对提出的问题和方案有持续的跟进。如此投入，产出的质量可想而知。指望能有差异化战略的效果，未免是种奢望。

  思难行易。想的过程越痛苦，执行才能越顺利；思易行难，越不动脑子，越会忙于救火，疲于奔命。花在战略制定上的时间是磨刀不误砍柴工。

  再次，到底都有谁参予战略的制定？不少公司连总经理都觉得自身只需要执行，战略是老板的事情。当业务和环境越来越复杂的时候，只有老板一人参予决策，犯错误的可能性自然大幅度提升。有的老板认为经理人高度和能力不够，不应该参予战略决策。但你越不让他们参予，他们的能力就越培养不起来。同时很重要的一点，一个战略会不会得到一定效果的执行，经理人有没有参予和拥有感是很重要的一个因素。如果他们认同这个战略，觉得自身参予了战略的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。如果认为这个战略是老板拍脑袋拍出来的，和自己没什么关系，这样的战略是无法有效执行的。一个很有意思的例证：如果一个公司出了问题，老板肯定会认为是执行不到位；但如果问下面的经理，大部分会说是老板战略出了问题。这样扯皮，谈何成功！

  战略能力的培养，战略流程的建立，这些都应该作为企业的一项核心能力来建设。 需要大量时间和资源的投入，没有如何捷径可走。在很流行的《执行》一书当中，战略也是作为三大关键流程之一来强调的。在战略导向的时代，谁先建立这样的能力，反复提炼和修正自身的战略，就能在残酷的竞争中脱颖而出。