考生对具体问题做多元化的分析，并作出战略选择。因此，本章的知识点通常以简答题和综合题的形式考查，近三年的平均分值为44分。下面为肖迪老师为大家理的部分知识点，考生们可以先进行背诵记忆，再通过做题进行巩固！
（1）前向一体化战略：指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。（2）后向一体化战略：指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。
（1）前向一体化战略：经过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费的人需求变化的敏感性，提升公司产品的市场适应性和竞争力。（2）后向一体化战略：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保公司制作经营活动稳步进行。
（1）前向一体化战略•企业现有销售商的销售成本比较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（成本）
•企业现有的供应商供应成本比较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（成本）
•企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确定保证产品价格的稳定。（价格）
前向一体化战略：成本-潜力-资源-利润，可以设想这样一个剧情，无人驾驶汽车虽然前期投入的“成本”很高，但发展“潜力”巨大，如果后期有“资源”，如战略投资者的助推，会有非常高的“利润”。后向一体化战略：成本-潜力-资源-利润-供应-价格，前面的剧情与前向一体化战略一样，后续剧情继续发展，由于产能的限制，“供应”的数量变少，顾客被迫接受很高的“价格”。
（注：着重关注类型区分，适用条件可根据关键字进行记忆）（1）市场渗透（现有产品和现有市场）的适用条件•当整个市场正在增长时；
•企业拥有强大的市场地位，还可以利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；
•如果一家公司决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降；
（4）多元化（新产品和新市场）（注：关于多元化后续有专门的内容，此处略）
产品开发：（产业）创新-（产业）增长-对手-信誉-研发
（1）在现有产品或市场中持续经营不能够达到目标。（玩不转）（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱太多）
（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（更有利）
（1）分散风险。（分）（2）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（新）
（5）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。（进入另一个产业）
（1）外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。
（2）内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
（3）战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
•按并购双方所处的产业分类：横向并购 VS.纵向并购 VS.多元化并购•按被并购方的态度分类：友善并购 VS.敌意并购
•克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（争）•避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（避）
避开壁垒-协同效应-减少竞争，或者谐音记忆为：争辟（避）邪（协）剑法
（1）合资企业（股权式战略联盟）：指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。
（2）相互持股投资（股权式战略联盟）：指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，这样的形式不需要将彼此的设备和人员合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这样的形式仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
（3）功能性协议（契约式战略联盟）：与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
强调重点-灵活性-自主权-经济效益-信任感-稳定性-控制能力借助情景剧记忆：不同的夫妻在亲密关系上“强调重点”不一样，有的是丁克，强调两人感情，追求“灵活性”和“自主权”，有的要生很多孩子，强调的是孩子。若孩子很多，还应该要考虑“经济效益”问题，养孩子花钱如流水，人生真是不容易啊！亲密关系是否长久特别大程度上取决于“信任感”，有了信任，大家的“稳定性”就好了，“控制能力”弱一点也没关系。
（1）放弃战略（割）：涉及企业（子公司）产权的变更，是比较彻底的撤退方式。包括：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、资产互换与战略贸易以及拆产为股/分拆。（2）紧缩与集中战略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。包括：机制变革（调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制管理系统）；财政和财务战略（如引进和建立有效的财务控制系统、重新签订偿还协议等）；削减成本战略（如削减人工成本等各类成本、缩小分部和职能部门的规模）。